在海外推广的过程中，相信大家都已经熟知设置转化追踪的重要性，它是衡量你推广效果的唯一指标。但为什么有时候我的转化明明做得很好，为什么公司还是不认可呢？

或许可以先看看，海外推广部的转化目标是不是与业务目标（如订单）相关联。

业务目标的贡献不能归因到海外推广部的弊端

最大的可能性就是会被边缘化，沦为做物料的部门。

大部分的B2B外贸公司，海外推广部的功能主要是拉新，然后获取到销售线索之后转给商务进行跟进。所以海外推广的考核一般是获取到销售线索的数量，单个销售线索的成本。这样的设置，正确。

然而大部分的公司，都是业绩说话，销售线索又不等于订单，所以公司的管理层不会关心你产出了多少线索，所以就造成了在市场的话语权在公司内部总是不如商务，真实。

其次，因为没办法归因，所以商务也有机会将没订单的理由说成因为销售线索的质量低，而海外推广因为没办法证明自己获取的销售线索是否真的能成单，也没法反驳，委屈。

最后，因为没法做到以销售衡量效果，所以最终对各渠道推广效果的判断也是不准确的。你有时是否会觉得自己做很多新渠道，但好像都没啥效果？每次想跟领导说尝试新渠道，却又拿不出有力证据追加预算？最后就成了吃力不讨好的部门，只能做一些不与转化相关的门面方面的工作，常见的就是网站改版和物料设计，自己做得没成就感，也慢慢被边缘化，可怜。

为什么很多企业做不到正确的归因？

首先这一点我认为不关推广部门的事，很多时候更多是公司的问题。从上面的弊端就看到，其实最主要的原因就是因为销售线索和订单之间的脱节，所以只要把这两方面的数据关联起来，就能做到最简单的归因。

说起来简单，但实际操作起来真的是，难。

一是因为归因要做得好，就要有好的CRM系统的支持，例如Salesforce就可以很好地将这两块结合起来，结合公司的标签体系就能轻松区分推广来源-销售线索-是否成单，但要用到系统的话就要购买成本或者开发成本，很多中小型企业认为系统可以通过人工代理，不需要浪费金钱和成本投入到一个系统中。

二是因为归因是比较新的理念，很多传统的公司以前没有这个概念，已经长时间习惯了现有的体系和流程，将销售线索和订单打通属于大工程，牵涉到很多相关方的磨合，所以一般的公司也不太想对这个流程改动。

怎么将订单的功劳也归因到推广部门？

网上有很多归因的方法，什么最终点击，线性，时间衰减等等，还要建模。但我觉得对于转化量不多的中小型企业，或者是B2B行业，着实没有必要搞得那么复杂。

对于有CRM系统的公司来讲就很简单（以Salesforce为例），我现在是通过UTM Source的方式，将销售线索的来源带入到Salesforce系统，可以直接看到是哪个source，哪个media，哪个campaign。然后这个来源会一直伴随着这个销售线索，假如成单之后，就可以追溯到这个订单的来源，那样推广部门部就能做出一份包含各渠道成单率和成单成本的报告出来。报表一拉就能看得一清二楚。

不想花钱和花时间研发的话，相对较好的方法是使用在线表格的方式，推广部人手录入各渠道的销售线索数据，并标记好来源，然后销售同事实时更新客户的状态（电话沟通，产品演示，报价，议价，合同，收款等），这样也可以实现。但弊端也非常明显。第一是跨部门，这需要商务部门的配合，操作起来可控性很低。第二因为没了系统的强制功能的制约，所以是否每个人都会按照规范去做，是否能坚持下去，都很难保证。

所以有条件的话，建议都还是用一个好一点的CRM系统把销售线索和订单数据打通。

做到归因之后的良性循环

我目前所在的公司，这块是做得比较好的。所有的推广渠道，我都能看到实际的产出，所以我可以很有针对性地将我的资源往好的渠道倾斜。

例如目前效果最好的渠道是EDM和CC，投钱最多的SEM和媒体效果则一般般，有这订单数据的支撑，我就可以很肯定地将精力用于制作更多EDM，优化CC话术上。

商务看到市场真的能给他们带来订单，也会很主动的提供协助，反馈线索质量，根据不同的来源构思不同的销售策略。

领导层看到实际的效果，也更愿意投入资源。我们测试的渠道和工具的钱，公司都是秒批的，也能在公司战略上结合数据发表意见，不再被边缘化。

写在最后

当然每个行业，产品，公司的情况各不相同，但转化归因这事我认为是有意义的，迟早要做。因为它会关系到海外推广部能否发挥最大作用，以及部门的士气，员工成就感。以上为个人经验总结，或许不适用于某些行业和产品，如有不对的地方，欢迎留言交流~

转载知乎：Kenyth